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    战争启示录:管理中我们为什么很难看清真相?

    作者:宫玉振,北京大学国家发展研究院教授,BiMBA商学院副院长、学术委会员副主任、EMBA学术主任。

     

    利德尔·哈特有一部不太为人所知的著作,叫《山的那一边》。这个书名来自著名的威灵顿公爵,就是那位在滑铁卢之战中打败了拿破仑而名留青史的英国元帅。

     

    威灵顿公爵有一位挚友叫约翰·威尔逊·克罗科尔,是英国第一任海军部长。

     

    有一次,威灵顿公爵和克罗科尔一起旅行,因为旅途漫长而无聊,两人就以猜测山的那一边是什么地形来消磨时光,而威灵顿公爵屡猜屡中。克罗科尔非常惊讶。

     

    威灵顿公爵就对他说:“你知道为什么吗?为了猜测山那边的情况,我付出了一生的精力。”

     

    利德尔·哈特说,“山的那一边”,在军事上,就是指分析和判断对手情况的能力。这种能力往往只有在久经沙场的老手和高手身上才能看到。

     

    军事理论家若米尼讲过一段非常精彩的话:“如果要我考选将才的话,对于能够把敌人行动判断得清清楚楚的人,我会把他列入第一名,而对于深通战略理论的人,则摆在次一等。因为这种理论听起来头头是道,应用起来却非常困难。”

     

    不幸的是,尽管几乎所有的将军都知道“知彼知己”的原则,但真实的战争历史无数次地验证了“知易行难”这句格言是多么的正确。

     

    滑铁卢之战当天早上,拿破仑信心满满地对参谋人员说:“我们获胜的机会至少是百分之九十,而失败的可能性不到百分之十。”

     

    在他眼里,威灵顿公爵的杂牌军不堪一击,只需一拳就可以将其打得粉碎。结果是,拿破仑输掉了这场战役,然后输掉了整个帝国。

     

    当希特勒启动巴巴罗萨计划入侵苏联时,得到了几乎所有高级将领的支持,包括号称最具有战略头脑的曼施坦因。而事实上,巴巴罗萨计划依据的全是一些不切实际的假设。在那一天,德国在二战中的悲剧命运就已经注定。

     

    国民党发起内战时,做过战略评估。在对双方的军队规模、装备水平、经济基础等方面进行比较之后,陈诚给出的判断是国军占据绝对优势,三到六个月即可解决中共问题,而何应钦的评估结论是需要两到三年。

     

    蒋介石选择了陈诚的判断。三年之后,战败的国民党被赶到了台湾。

     

    麦克阿瑟也不能幸免。仁川登陆之后,著名的美国专栏作家约瑟夫·艾尔索普来到麦克阿瑟身边,向他发出中国可能参战的警告。

     

    麦克阿瑟嗤之以鼻:“艾尔索普,实际上如果你还准备待在这儿的话,我觉得你在浪费自己宝贵的时间。”但是,最终麦克阿瑟为此付出了惨重的代价。

     

    这样的错误数不胜数,可以列出一大串。人类总是不断在错误的时间、错误的地点、以错误的方式和错误的对手打那些错误的战争。失败的结局往往是因为错误的决策,而错误的决策又往往是因为错误地认知和判断了形势。

     

    看不清真相的根源

     

    为什么这么多战略认知会错得如此离谱?

     

    这当然跟战争本身有关。战争的特点是复杂、易变、模糊、不确定,用军事理论家克劳塞维茨的话来说,军事行动所根据的因素总有四分之三隐藏在迷雾之中。在这样的环境下,认知本身确实不容易,永远会有预料不到的事情发生。

     

    1. 高估自己

     

    不过,这并不是问题的全部。复盘上面讲到的各个案例就会发现,在这些错误认知的背后,可以看到一个共同的地方,就是决策者高估了自己,低估了对手。而过度自信从来就是人性的组成部分。

     

    心理学有一个名词,叫“优于平均效应”,也就是每个人都认为自己的能力和表现要超出人类的平均水平。

     

    有学者做过一个研究:他向1000名工程师发了调查问卷,请他们评估一下自己和同行的业务水平。你猜结果如何?超过33%的工程师认为,自己的水平处在行业的前5%。

     

    企业家也好不到哪儿去。多项研究表明,企业投资项目的成功率只有33%,也就是说失败的概率是三分之二。

     

    然而,调查显示,有三分之一的企业家认为自己成功的概率是100%,也就是毫无疑问会成功。再加上其他的数据,平均算下来,认为自己成功概率在70%以上的企业家,一共占到了80%。

     

    将军们呢?恕我孤陋寡闻,还没有看到过相关的研究数据。但是,我可以告诉你这样一个史实:第一次世界大战爆发的时候,几乎所有参战方都认为自己会是赢家,几乎所有参战国都是兴高采烈地进入战争。

     

    心理学还有一个概念,叫“基本归因错误”。它说的是,当我们评价自己时,通常会把成功归因于自己,而把失败归因于环境。但当我们评价别人时,恰恰相反。

     

    对于战争或者竞争中的决策者来说,这种高估自己优势的心理倾向,会带来一个严重的问题,就是让决策者的认知充满错觉,甚至产生一种一切都在掌控之中的虚幻,因而无法对所处的态势形成真实的感知。无知不可怕,可怕的是我们自以为知道。

     

    2. 认知偏见

     

    让你看不到真相的,不仅仅是过于乐观。研究表明,人类的认知还有一个弱点,就是以自己喜欢或者希望的样子来观察世界,而不是以其本来面目来看待它。

     

    换句话说,人对世界的认知是有选择的。人往往只看到自己相信的东西,或者希望看到、愿意看到的东西,从而对很多信号视而不见。

     

    这种认知局限和上面所说的过于乐观结合在一起,就会形成所谓的认知偏见,蒙蔽决策者的眼睛。尤其是对那些曾经很成功的决策者来说,一帆风顺的经历让他们越发自信,甚至志得意满,导致他们的认知偏见往往更加严重,并最终形成致命的战略盲点。

     

    在战争中,为什么会有那么多的人对正在发生的真实情况视而不见?原因就在于决策者过于相信自己原来的认知与判断。尤其是当这种自信发展到狂妄的地步的时候,决策者就不可能相信那些跟自己的判断不相符合的东西。

     

    在孟良崮战役中,张灵甫其实有很多机会逃过覆亡的命运,大量情报都显示华东野战军已经准备对他下手。

     

    但是,张灵甫始终认为共军根本没有能力吃掉74师,因此对于华东野战军准备围歼他的情报,一概斥为虚妄。当一个指挥官因为偏见而失去基本的判断能力的时候,最好的情报也没有价值。

     

     

    3. 拒绝倾听

     

    雪上加霜的是,那些不愿意相信与自己的认知不相符的情报的决策者,还往往会发展到这样的地步:不仅闭上自己的眼睛,还堵住别人的嘴巴。因为不喜欢坏消息,所以连带不喜欢带来坏消息的人。

     

    你肯定听说过“花剌子模的信使”这个故事吧?据说,中亚古国花剌子模有个奇怪的风俗:凡是给君王带来好消息的信使,就会得到提升;而那些给君王带来坏消息的人,则会被送去喂老虎。

     

    在这样的组织中,慢慢就会形成这样的机制与文化:那些看到真相的人也不再说出真相。决策者越来越听不到真实的声音,组织对真实世界的认知与反应能力,也就会越来越迟钝。

     

    曾经有历史学家评论说:如果希特勒能够听取与他的判断不同的忠告,比如布劳希奇在敦刻尔克问题上、加兰在不列颠之战期间、曼施坦因在斯大林格勒战役时、隆美尔在阿拉曼战役之前、古德里安在库尔斯克会战之前,以及其他许多将领在其他场合提出的积极建议,德国将处于更加有利的战争地位。

     

    但事实是,那些试图提出逆耳忠言的高级将领们——哈尔德、蔡茨勒、古德里安、曼施坦因、克卢格—— 一个个都被希特勒革了职。

     

    越来越多看到真相的人开始保持沉默,德军的战争也越来越成为希特勒“一个人的战争”。希特勒的自欺欺人,最终将德国引向无可挽回的败局。

     

    所有屏蔽刺耳声音的组织,最终一定都会付出惨重的代价。遗憾的是,这样的一幕在任何时代、任何类型的组织中,总在不断重现。

     

    曾经是手机巨头的诺基亚却在手机业务上失败了,原因究竟是什么?

     

    欧洲工商管理学院(INSEAD)研究者对诺基亚76位原高管人员、中层管理者、工程师和外部专家进行了访谈,得出的结论是:诺基亚是被“个性很强的领导人和胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者”所毁灭的。

     

    一位中层经理讲了自己的经历。他在制作一个图表时,上司告诉他,要把小数点向右移动,这样才不会被骂。然后,上司就拿着这个改动后的图表,向高层做了汇报。

     

    这位经理说,有些时候,每个人都知道出了问题,但我们会想,为什么要向高管们报告这些呢?这样不会使事情变好。

     

    一层一层的隐瞒,一层一层的过滤,信息未能上达,坏消息都被屏蔽,真正的问题被掩盖。为了KPI,人们开始作假,中层向高层报喜不报忧,高层被蒙在鼓里,陷入信息的茧房。

     

    核心决策层几乎丧失了基本的现实感,不清楚外面的世界正在发生什么,当然也就无法做出正确的决策。

     

    直到诺基亚把自己卖给微软时,CEO还很困惑而委屈地说:我们没有做错什么。

     

    你看,高估自己优势导致的错觉、认知偏见导致的战略盲点,再加上听不到真实声音的组织文化,这三项之中有了任何一项,就可以让你无法看清真相。如果加起来,恭喜你,再好的组织也足以被你毁掉。

     

     

    管理认知的三条忠告

     

    让你看不清这个世界的,更多的不是世界本身,而是人性。认识到人性的局限和人在认知上的非理性,反而会让你更好地看清自己,以及你所在的世界。

     

    要想实现准确的管理认知,你需要注意三条。

     

    1. 始终保持清醒的危机和风险意识。

     

    利德尔·哈特曾警告将军们:“在战争中,最重要的一点是,不要把敌人估计得过低。”明茨伯格也警告企业家们:“实验证明,企业的实际优势比想象的要小得多,而实际劣势却比想象的要大得多。”

     

    过于谨慎和胆小当然成不了事,但更多的领导者沦为了狂妄与傲慢的牺牲品。几乎所有领导者都有一个共同的特质,就是他们向来不缺乏自信。所以,决策的失败,大部分不是因为高估了对手,而是因为高估了自己。

     

    战争最大的特点就是,所有决策都关系到生死。孙子在他的兵法开篇就发出了这样的警告:“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。”要么生,要么死;要么存,要么亡。非常残酷,也非常直接,没有什么中间的余地。

     

    所以,你对背后的风险一定要保持高度清醒、高度冷静、高度理智,不能有半点儿马虎和大意。

     

    很少有人会在商业世界中面临战争那样的生与死的问题,但在商业社会中,失败同样无处不在。商场与战场比起来,当然算得上温情脉脉,但对于失败者来说,结果同样残酷无情。

     

    所以,战争也好,商业也好,清醒地把握形势,都是关系到组织生死存亡的关键。尤其是对于环境所潜存的危机与风险,一定要有足够的警惕、足够的估计。

     

    志得意满从来是决策的大忌,危机意识才能使你保持清醒的头脑。

     

    曾国藩讲过自己打仗的亲身经验:“每介疑胜疑败之际,战兢恐惧,上下怵惕者,其后常得大胜。或当志得意满之候,各路云集,狃于屡胜,将卒矜慢,其后常有意外之失。”

     

    所以,曾国藩一生用兵,时时刻刻用“敬戒恐惧”提醒自己,保持一种如临深渊、如履薄冰的紧张与清醒,不敢骄,不敢怠,不敢慢。这使他始终可以对形势有着超出常人的清醒认识,从而保证在决策上不出现问题。

     

    孙子也讲过一句话:“不尽知用兵之害者,则不能尽知用兵之利也。”如果你不能清醒把握行动背后可能存在的问题与风险,就没有办法真正把握行动所可能带来的机会与利益。

     

    贪婪是人性的组成部分,过于乐观也是人类的通病。二者叠加的结果是,人首先看到的往往是有利的、可行的方面,因而被貌似辉煌的前景所吸引,却忽略了那些不利的、不可行的因素。而最后让你一败涂地的,恰恰是那些你所忽略的东西。只有清楚那些让你做不成事的因素,你才能真正享有该得的收益。

     

    所以,孙子强调,在认知的时候,一定要先知“害”,再知“利”。在有利的因素面前,更要提醒自己要有足够的风险意识。

     

    保持清醒,安不忘危,对困难和不利的因素有足够的估计,在最乐观的气氛中也能保持适度的悲观,这是高手在战略思维上的共同特质。

     

    投资界有一句名言:永远不要以安全的未来收益来评估现在的价值。当你分析环境的时候,对困难的估计宁可充分一些。只有做好最坏的准备,你才能争取到最好的可能。

     

    所以,好的管理认知,一定要从最困难、最复杂的情况着想,要估计多种可能,并制订多个方案,做好多手准备,从而保证不管遇到什么情况,都可以从容而积极地应对。

     

     

    2. 始终保持对真实世界的感知能力。

     

    无论是在军队还是在企业,往往有这样的现象:领导者的层级越高,离真实世界就越远,就越难听到或看到真实的情况。所以,领导者要想掌握真实的信息,做出正确的判断,深入一线、与现实保持血脉相通的联系,就尤其重要。

     

    对于战争中的将军们来说,战场是最好的情报来源,优秀的将军必须深入一线,因为战场的现场感觉远远要比成堆的抽象数据更有价值。

     

    刘伯承拥有非凡的直觉能力。在这种能力的背后,是他久经沙场所带来的战争经验、在此基础上对现场事物的清晰体感,以及由此带来的对对手行动的深刻理解与洞察。

     

    因此,只需要一点点信息,刘伯承就可以激活自己的思维,仅凭直觉就可做出正确的判断,做到洞若观火。

     

    在商业竞争世界里,保持对市场的真实感觉,对于决策者同样至关重要。

     

    明茨伯格曾尖锐地指出:“信息可以在不失真的情况下,集中起来发送给上级。这其实是一个经常实现不了的假设。”在层层的信息反馈中,领导者总是最后一个知道真相。

     

    要打破这种信息的牢笼,领导者必须走到一线。在战争中,一线的战场是最好的情报来源。同样,在商业竞争中,最好的情报来源一定是一线的市场。

     

    所以,尽管有了最先进的信息技术,沃尔玛的最高执行官还是会花相当多的时间去走访自己的商店,审视竞争的情况。

     

    索尼的出井伸之也喜欢在周末流连于东京的各个电器商店,与售货员和顾客谈论自己和竞争对手的产品。

     

    马云则习惯于到各个办公室转转,用他自己的话说,就是“闻味儿”。

     

    《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯把这种管理方法称作“走动式管理”。通过这样的走动,管理者就可以跟优秀的将军一样,敏锐地把握市场的潜在变动和对手的深层意图,从而始终保持对真实情况的感知能力。

     

    明茨伯格曾说:“只是坐在办公室里臆想战略,而不是在与实实在在的产品和顾客的接触中总结战略,是非常危险的事情。”

     

    对于所有决策者来说,这都是极好的忠告。决策者一旦发现自己已经失去了对真实世界的体感,最好的办法就是,要么赶紧走出去,沉下去,要么赶紧辞职走人。否则,你注定离真相越来越远,同时带给组织的,一定会是灾难。

     

     

    3. 把认知变成一个持续、动态、开放的组织认知过程。

     

    战争的特点是什么?相信你已经很熟悉克劳塞维茨的那句话:充满了不确定性。

     

    1986年,对克劳塞维茨思想情有独钟的美军,提出了一个描述当代战争环境的经典概念,这个概念今天也已被商界普遍接受。它就是所谓的VUCA,有人把它翻译成“乌卡”。

     

    第一个字母V,代表的是Volatility,也就是易变性。事情变得非常快,变化又在催生新的变化。高度的动荡和不断的迭代,成了这个时代的基本特征。

     

    第二个字母U,代表的是Uncertainty,也就是不确定性。越来越多的事件难以被预先发现和提前准备,没有意外才是真正意外的,你无法把握和掌控所有的可能性。

     

    第三个字母C,代表的是Complexity,也就是复杂性。各种力量在相互影响,充满了矛盾和错综复杂的缠结。

     

    第四个字母A,代表的是Ambiguity,也就是模糊性。相互影响的方式和关系并不明确。因果关系混杂在一起,边界越来越模糊不清,泾渭分明、非黑即白越来越成为奢望。

     

    环境是动态的、不确定的、复杂的,而人的理性与认知能力总是有限的。在充满变数的不确定环境中,人们对于大势的理解不可能一步到位。

     

    没有人从一开始就能看到结果,更没有人会一次性看清所有的过程和细节。但是,我们可以在行动中不断获取新的信息,从而调整自己的认知与策略。这才是我们在不确定环境下的认知常态。

     

    在这种情况下,人的认知和行动不可能是割裂的,相反在很大程度上是一体的。认知的同时行动,行动的过程中产生新的认知。

     

    因此,人的认知过程注定是一个反复和持续的过程。你必须持续不断地调整和修正自己的认知,当你这样做的时候,对认知就会有一个更动态的看法。

     

    在这种动态的认知过程中,你当然需要一个大势方面的初步判断,作为认知的起点和框架。但是,你要清楚,你的这个判断是模糊的,也可能是错误的,还可能有多种不同的发展方向。

     

    所以,你需要去试探,去修正,根据环境的反馈不断调整预期方向,始终对多种可能性保持开放的心态,直到真正的方向开始逐步显现,你就可以一步步地收敛方向。

     

    然后,你根据所收敛的大方向去搜集更多的信息,细化认知的颗粒度,最后做出真正准确的判断,形成真正可行的方案。

     

     

    把认知看成是一个持续进行的过程,而不是一蹴而就的过程,这个观点其实并不新鲜。

     

    毛泽东很早以前就讲过,在战争中,为了获得正确的认识,往往要经过从“实践到认识”,到“认识到实践”,再到“实践到认识”这样的反复循环。

     

    所以,认识战争情况的过程,不仅存在于军事计划建立之前,也存在于军事计划建立之后。计划作战是战争认识的第一个过程,实施作战是战争认识的第二个过程,两个过程同样重要。

     

    计划作战就是作战计划建立之前对战争情况的认识过程。在制订军事计划时,首先要使用一切可能和必要的侦察手段,对敌我双方各方面的情况进行必要而周密的侦察和了解,要对得到的材料进行“去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼”的思考分析,从中得出判断,定下决心,做出部署。

     

    计划确立并付诸实行之后,就开始转入认识的第二个过程。毛泽东强调:“从开始执行起,到战局终结止,这是又一个认识情况的过程。”

     

    在这个过程中,第一个过程的认识是否符合实际情况,需要重新加以检查。“如果计划和情况不符合,或者不完全符合,就必须依照新的认识,构成新的判断,定下新的决心,把已定计划加以改变,使之适合新的情况。”

     

    在毛泽东看来,战争中的各种矛盾有一个展开和暴露的过程,而且是不断变化的。因此,对战争中各种矛盾的认知,就不可能一次完成,而是必须通过战争的实践,使你的认知不断深化,并使你的认知过程贯穿于战争的始终,这样才能使你的主观认知与判断最大限度地逼近客观的实际。

     

    在这个过程中,每个人都可能犯错,也可能出现认知与判断的失误,哪怕是毛泽东这样的高手。

     

    1941年下半年,毛泽东一度判断苏联到1942年可以打败德国,中国到1943年可以打败日本。1946年,毛泽东也曾乐观地认为,国共之间有可能避免内战。(陈继安等:《毛泽东军事思想新论》,北京:军事科学出版社,1995年版,第190、199页)

     

    错误和失败本身就是动态环境中人的认知的组成部分。你所能做的,是尽量少犯错误,尤其是少犯根本性的错误。更重要的是,万一犯了错,你能马上改正,并从错误中吸取教训。

     

    任正非讲过一句话:“什么叫失败?你走了此路发觉不通,你告诉你的同志这条路走不通,咱们换条路走,那也是成功。在人类长河中,对未知的探索没有失败这个词。”

     

     

    要做到这一点,前提是你必须始终保持开放的心态。苏格拉底说:“我唯一知道的,就是我一无所知。”孔子也说:“知之为知之,不知为不知,是知也。”

     

    放下在认知上的“我执”,不要把自己的判断变成不可冒犯的东西。

     

    你要清醒地认识到,你肯定受制于人类固有的认知偏见。你得把自己的权力和角色意识以及由此带来的自尊心放到一边,否则它们会封闭你的心智。

     

    你还要把自己的认知与判断看成是开放性的探索与学习过程,并根据不断变动的环境,经常审视自己的认知结论,同时也要学会允许别人挑战和质疑你的认知。

     

    所有的挑战、质疑和问题,都是帮你修正自己认知的好机会。能证明你的判断是对的,固然可喜。证明你错了,可能更加可贵。明智地承认自己的错误,坦然地接受自己的局限,恰恰是你突破认知偏见、打开认知边界的开始。

     

    带领诺基亚“咸鱼翻身”的李思拓,在《偏执乐观》一书中说:“永远不要迁怒于事实,尤其不要对那些指出事实的人勃然大怒。人们带来的消息越糟糕,你就越应该表示感激,这样才会鼓励他们今后也及时跟你分享‘坏消息’。”

     

    当然,这并不是说每一个质疑都一定正确,每一条意见都非得认可,这正是你需要判断和决策的。一定有人看得比其他人更清楚、更正确,如果你是决策者,你必须对认知的结论做出决策并承担责任。

     

    所以,在认知的过程中,你应该关心的,是什么是对的,而不是谁是对的,更不是你才是对的。

     

    形成人人都可以参与认知的组织机制和文化,你就可以把你一个人的认知,变成组织的共同认知过程,进而变成组织学习和成长的过程。在一个持续、动态、开放的组织认知过程中,你和组织的认知也就会越来越接近事物的真相。

     

    孙子有句名言:“知彼知己者,百战不殆。” 清醒的“知”永远是成功的“战”的前提。然而在现实中,“战”的过程总是激动人心的,“知”的过程却总是让人无聊。

     

    所以,有太多的人过多地关注“战”这样的高光环节,却忽略了去反思自己和组织在“知”的层面上可能存在的问题,因而在管理中总是无法看清真相,犯下一个又一个的致命错误。

     

    战争历史的教训告诉我们,在动荡而不确定的环境中,作为管理者,始终警惕人性中的认知局限,始终保持组织清醒的认知能力,比什么都重要。

     


    * 本文摘编自作者新书《善战者说:孙子兵法与取胜法则十二讲》(中信出版集团)。

     

    原文《管理中为什么很难看清真相

    ——来自战争历史的反思》

    刊登在《商业评论》2020年10月号

    评论

    让你看不清这个世界的,不是世界本身,而是人性。
    2020-10-26 09:00

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